Leadership Mythos „Wohlfühlgemeinschaft“

wenn du ein Unternehmen führst, ein Team leitest oder eine andere Führungsposition innehast, dann erzählen sie dir wahrscheinlich immer wieder das Gleiche: Du bist dafür zuständig, dass deine Mitarbeiter sich wohlfühlen.

Lass dich davon nicht verrückt machen. Das ist Bullchat.

In diesem Beitrag erzähle ich dir, worum es wirklich geht und wie du das in dein Verständnis von Leadership einordnen kannst – in den „Rosenkranz“, den du als Führungskraft mit dir rumträgst.

Die Wurzel des Missverständnisses

Die Idee, dass Führung für das Wohlbefinden der Mitarbeiter verantwortlich ist, stammt wohl aus den späten 70ern. Damals nannte man das Servant Leadership – die Führungskraft als Diener, der dem Mitarbeiter Dienste erweist.

Mit der Generation Y und Z hat dieses Konzept eine fast schon irrsinnige Bedeutung angenommen. Das reicht vom Obstteller über vegane Mittagsmenüs bis hin zur kompletten Freizeitgestaltung. Was wirklich dahintersteht? Pure Angst. Die Angst, dass du keine Leute kriegst oder sie verlierst, wenn du das nicht tust. Das ist „fear-driven“.

Es mag Zahlen geben, die belegen, dass fitte Mitarbeiter performanter sind. Aber das ist nachgeordnet. Davor steht etwas komplett anderes.

Empathie ja, Verantwortung für Gefühle nein

Wenn du Menschen führst, willst du wissen, wie es ihnen geht. Das ist eine Frage der Empathie. Ein Teil deines Bewusstseins ist beim anderen. Du weißt, was er macht und womit er beschäftigt ist, um ihm unter Umständen eine Hilfestellung geben zu können.

Aber – und das ist zentral: Für sein emotionales Befinden bist du nicht verantwortlich.

Dieses Bewusstsein hat übrigens eine natürliche Grenze. Nach meiner Erfahrung funktioniert diese echte Empathie in Teams bis zu 15 oder 20 Personen. Manche schaffen es bis 35. Danach wird es wässrig und unpräzise. Nicht umsonst sind viele Führungskreise auf ein Dutzend Leute beschränkt.

Dein „fucking Job“: Schaden abwenden

Es gibt eine andere Seite der Münze, die entscheidend ist: Es ist dein Job dafür zu sorgen, dass deinen Mitarbeitern nicht geschadet wird. Die Leute in deinem Kreis sollen möglichst unbeschadet aus der Sache rauskommen.

Besonders in internationalen Konzernen taucht oft massiver Druck von oben auf. Es ist nicht der Sinn der Sache, diesen Druck einfach nach unten weiterzugeben. Eines deiner wichtigsten Assets als Führungskraft ist es, diesen Druck selbst auszuhalten.

Du musst dafür sorgen, dass ein abgeschirmter Bereich vorhanden ist, in dem sich deine Leute entfalten können. Denn unter Druck kann sich niemand entfalten. Das funktioniert einfach nicht.

Hör auf, „Eltern“ zu spielen

Sobald du dich dafür verantwortlich fühlst, wie dein Team sich fühlt, wirst du hochgradig manipulierbar. Du machst dann keinen Leadership-Job mehr, sondern einen Eltern-Job – und hast plötzlich Kinder statt Mitarbeiter.

Das Gleiche gilt für Lob und Tadel. Wir empfehlen immer, beides zu lassen. Warum? Weil es eine Situation erzeugt, die Eltern und Kinder produziert. Du bekommst kindische Verhaltensweisen zurück. Aber du hast nicht die Ressourcen und die Energie, dich darum zu kümmern, dass jemand „rumsteht und platt ist“.

Die Alternative, die wir seit 20 Jahren vertreten, heißt: Integrität. Integrität im Team bildet Vertrauen und hebt gleichzeitig die Performance. Und um Performance geht es am Ende.

Wachstum braucht keine Couch

Es gibt zwei Systemzustände:

• Wachstum: Neuland erobern, Risiken eingehen, Dinge austesten.
• Stasis: Einrichten im Neuland, Komfortzone, Abläufe verstehen.

Wenn du Neuland erobern willst, ist ein reiner „Wohlfühlzustand“ hinderlich. Columbus hätte Amerika nie entdeckt, wenn sich kein Schwein monatelang auf ein Schiff mit Brackwasser und Zwieback gesetzt hätte, nur weil das Sofa zu Hause gemütlicher war.

Für echte Unternehmensentwicklung braucht es Energie und Aktion. Da braucht es keinen „Touch-me-Love-me“-Ansatz, sondern etwas anderes, damit Leute mit dir rote Linien und komfortable Grenzen überschreiten. Damit sie etwas riskieren und vielleicht auch mal mit einer Schramme zurückkommen.

Leadership heißt: Zukunft entstehen lassen

Das ist das Asset, das ich in der deutschen Politik und bei vielen Führungskräften schmerzlich vermisse: Leaders have a say about the future.

Der Job von Leadership ist es, Zukunft entstehen zu lassen und Menschen dafür zu gewinnen, da mitzugehen – gerade dann, wenn es unkomfortabel wird.

Ich hoffe, dieser Impuls hilft dir weiter. Wenn du Fragen oder eigene Erfahrungen hast, schreib es mir gerne in die Kommentare oder antworte auf diese Mail.